सार्वजनिक सञ्चारमाध्यम सुधार्न छुट्टै व्यवस्थापकीय अवधारणा  

जेनजी आन्दोलनले मार्गप्रशस्त गरेको आम निर्वाचनपछि करिब दुईतिहाइ बहुमत सहित राष्ट्रिय स्वतन्त्र पार्टीले सरकार सञ्चालन गरेको चार महिना नाघिसकेको छ। यसअघिका सरकारका सन्दर्भमा १०० दिनसम्मलाई ‘हनिमुन पिरियड’ मान्ने र त्यस अवधिमा कुनै ठोस परिणाम अपेक्षा गर्न नहुने भाष्य निर्माण भइरहेको सन्दर्भमा वर्तमान सरकारले १०० दिनको कार्यसूची नै बनाएर कतिपय क्षेत्रमा ठोस परिणाम दिन खोज्नु आफैंमा सकारात्मक कुरा हो। १०० दिनको कार्यसूचीमा समावेश भएका विषयहरू के–कति सम्पन्न भए, त्यसको फेहरिस्त सहितको प्रतिवेदन आएकै छ र त्यसमा त्यतिखेरै धेरै विश्लेषण समेत भएकै छ।

यो लेख त्यतातिर केन्द्रित छैन। यो लेखले सरकारले अपनाएको सुधार एप्रोचको प्रकृतिका साथै सुधारको ‘समग्र भर्सेस विषयकेन्द्रित एप्रोच’ को व्यवस्थापकीय पक्षको समीक्षा गर्दै त्यसैको कसीमा सरकारले सार्वजनिक सञ्चारमाध्यमको सुधारमा थालेका प्रयासहरूको परीक्षण गर्नेछ।

सरकारले सुशासनमा बढी ध्यान केन्द्रित गरेको र त्यसमा पनि सरकारी तथा सार्वजनिक निकायको सेवा प्रवाहलाई प्रभावकारी बनाउन सुधारका विभिन्न प्रयास गरेको देखिन्छ। शिक्षा, स्वास्थ्य, सञ्चार, पर्यटन, बैंक तथा वित्त, वैदेशिक रोजगारी, जनतालाई प्रवाह गरिने आधारभूत सेवाहरू लगायत विभिन्न क्षेत्रमा केही न केही नयाँ सोच र अवधारणा सहित सुधारका केही स्पष्ट संकेतहरू देखिएका छन्। त्यसको विस्तृत समीक्षा हुँदै गर्ला।

कुनै पनि क्षेत्रको सुधारका लागि सामान्यतया दुई दृष्टिकोण पाउन सकिन्छ- एउटा आमूल परिवर्तन अर्थात् ‘रिभोल्युसनरी’ दृष्टिकोण र अर्को क्रमिक परिवर्तन अर्थात् ‘इभोल्युसनरी’ दृष्टिकोण। आमूल परिवर्तनलाई कसैले ‘लिप फ्रग एप्रोच’ र क्रमिक परिवर्तनलाई ‘स्नेक क्रलिङ एप्रोच’ का रूपमा पनि व्याख्या गरेको पाइन्छ।

सरकारले अहिले थालेका सुधारहरूले केही हदसम्म आमूल परिवर्तनका विशेषताहरू बहन गरेको पाइन्छ; जस्तै– आमूल रूपान्तरण, शीघ्रातिशीघ्र कार्यान्वयन, बृहत् पैमानाको संरचनागत परिवर्तन, विद्यमान परम्पराको क्रमभङ्गता, उच्चस्तरको नवप्रवर्तन, अत्यधिक अनिश्चितता र जोखिम। निजामती सेवा तथा सार्वजनिक संस्थानहरूमा सरकारले चालेका सुधारका कदमहरू यिनै सेरोफेरोमा देखिन्छन्।

मन्त्रालयका संख्याहरू कटौती र तदनुकूलका नीतिगत व्यवस्था गरिनुले आमूल संरचनागत परिवर्तनलाई प्रतिनिधित्व गर्छन् भने तत्काल उच्च नेतृत्वको फेरबदल गरिनुले शीघ्र कार्यान्वयनतर्फ इंगित गर्दछ। यसैगरी, वरिष्ठताको ख्याल नगरी कार्यसम्पादनको आधार देखाउँदै कनिष्ठलाई बढुवा गरी सङ्गठनको नेतृत्वदायी भूमिकामा ल्याउनु विद्यमान परम्पराको क्रमभङ्गतातर्फ संकेत गर्दछ।

यी सबै सुधारहरू दिगो हुने वा नहुने यकिन हुन नसकेको यथार्थले बढ्दो अनिश्चय र जोखिमलाई समेत देखाएको छ। यो एप्रोचका उल्लेखनीय लाभहरूमा शीघ्र नतिजा, पुरानो ढर्राको प्रणालीको उन्मूलन, नवप्रवर्तनलाई प्रोत्साहन, चुस्त सङ्गठनको स्थापना आदि पर्ने भए पनि यसका सबभन्दा ठूला बेफाइदाहरूमा अत्यधिक जोखिम, सरोकारवालाहरूबाट प्रतिरोध, अप्रत्याशित परिणामको सम्भावना जस्ता कुराहरू देखिन्छन्। सरकारले अहिले मुलुकको समग्र प्रशासन र सार्वजनिक संस्थानको व्यवस्थापन सुधारका सन्दर्भमा अपनाएका कदमहरूलाई यिनै कसीमा हेर्दा यस एप्रोचको जोखिम र बेफाइदाहरू सतहमा देखापर्न थालिसकेको आभास हुन्छ।

अब दोस्रो एप्रोच— क्रमिक सुधार अर्थात् इभोल्युसनरी एप्रोचलाई हेर्ने हो भने, यो विस्तारै निरन्तर गरिने सुधार हो, जो तुलनात्मक रूपमा जोखिमरहित हुन्छ (भलै यसका कतिपय बेफाइदाहरू पनि छन्)। रिभोल्युसनरी एप्रोचको सबभन्दा ठूलो जोखिम भनेको यदि यो एप्रोच असफल भयो भने यसले अहिलेसम्मका उपलब्धि र बनेका प्रणालीहरूलाई समेत एकैपटक ध्वस्त पार्न सक्छ। तसर्थ, सबै क्षेत्र तथा निकायहरूमा एउटै एप्रोच लागू गर्नुभन्दा विषयगत क्षेत्र र त्यसको वर्तमान अवस्थालाई हेरेर मात्र सुधारका एप्रोच र रणनीति तय गर्न वाञ्छनीय हुन्छ।

अब मूल विषयवस्तुतर्फ लागौं। सरकारले सार्वजनिक सञ्चारमाध्यमको सुधारका लागि अवलम्बन गरेको वा गर्न खोजेको एप्रोच र त्यसमा ‘होलिस्टिक भर्सेस विषयगत क्षेत्रकेन्द्रित एप्रोच’ को व्यवस्थापकीय पक्षको विश्लेषण गरौं।

सबभन्दा पहिला त सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापनको सङ्गठनात्मक सुधारका कदमहरू अरू सङ्गठनको सुधारमा अपनाइने कदमहरूसँग हुबहु मेल खाँदैनन्, किनभने सञ्चार सङ्गठनहरू अरूभन्दा भिन्न हुन्छन्। यही यथार्थ र व्यवहारलाई मनन गरेरै सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापन (मिडिया म्यानेजमेन्ट) को छुट्टै अवधारणाको सुरूआत र विकास भएको हो। अध्ययनको यो विषय विश्वको सन्दर्भमा हेर्ने हो भने नितान्त नयाँ नभए पनि सामान्य व्यवस्थापन भन्दा धेरै पछि विकास भएको अवधारणा हो भन्दा अत्युक्ति नहोला।

नेपालको सन्दर्भमा हेर्ने हो भने आमसञ्चार व्यवस्थापन विश्वविद्यालयहरूको पठनपाठनमा मात्र सीमित रहने गरेको र व्यावहारिक रूपमा सरकारका नीतिहरूमा उल्लेखनीय रूपमा उजागर हुने गरेको देखिंदैन। फलस्वरूप आमसञ्चार सङ्गठनहरूको सुधारका सबै प्रयास सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापनको सैद्धान्तिक जगमा आधारित रहेको देखिंदैन।

सञ्चारमाध्यम सङ्गठनहरू सञ्चार उद्योगको बृहत् छाताभित्र आबद्ध रहने सामान्य बुझाइ बाहेक सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापनको प्रकृति, विशेषता एवं जटिलतालाई ध्यानमा राखेको पाइँदैन।

सञ्चारमाध्यम सङ्गठनहरू फरक प्रकृतिका हुन्छन् भन्ने कुरा सञ्चारमाध्यम उद्योग र यसका वस्तुका केही आधारभूत विशेषताहरूलाई हेरेरै थाहा पाउन सकिन्छ। जस्तै: सञ्चारमाध्यमका उत्पादनहरू अर्थात् प्रकाशन तथा प्रसारण सामग्रीहरूको प्रकृति अन्य वस्तुहरूको भन्दा फरक हुन्छ। यिनीहरूको उत्पादन शारीरिक श्रमभन्दा पनि बौद्धिक श्रममा आधारित हुन्छ।

यिनीहरूको उत्पादनलाई पूर्ण रूपमा अनुमान गर्न नसकिनु, यी वस्तुहरूको प्रकृति प्रायः अमूर्त खालको हुनु, यिनीहरूको एउटै उत्पादन दोहोरो बजारमा जानु (जस्तै– अडियन्स मार्केट र विज्ञापन बजार), यिनका उत्पादन लागत उपभोगका आधारमा घटबढ नहुनु (जस्तै– रेडियो, टेलिभिजनका वा पत्रपत्रिकाका सामग्रीहरू एक जनाले मात्र सुन्नु, हेर्नु, पढ्नु र धेरै जनाले प्रयोग गर्नुले अतिरिक्त उत्पादन लागत नबढ्नु), आमसञ्चार वस्तुहरूको बजार मूल्यभन्दा सामाजिक मूल्य उच्च हुनु, आमसञ्चार उद्योग आफैंमा सिर्जनात्मक काम गर्ने उद्योग हुनु, अरू उद्योगभन्दा आमसञ्चार उद्योगमा सामाजिक दायित्व बढी हुनु, मिडियाको सफलता मौद्रिक नाफामा भन्दा यसले सामाजिक, सांस्कृतिक एवं राजनीतिक क्षेत्रमा पुर्‍याएको प्रभाव एवं योगदानका आधारमा मापन हुनु, आमसञ्चार माध्यमहरू बीचको प्रतिस्पर्धा नाफाभन्दा पनि अडियन्सको समय प्राप्त गर्नुमा हुनु आदि यसका विशेषता हुन्।

अर्को कुरा, यसको अर्थतन्त्रलाई सामान्य अर्थशास्त्रीय सिद्धान्तभन्दा पनि ‘मिडिया इकोनोमिक्स’ को सिद्धान्तबाट हेरिनुपर्छ। यसका सामग्रीहरूको उत्पादन, बिक्री, वितरण तथा उपभोग पनि फरक हुने गर्दछ। सिर्जनात्मकता र नवप्रवर्तन आमसञ्चार वस्तुको मुख्य कडी हो। अडियन्सको रुचि अनुसारका सामग्रीहरू प्रकाशन तथा प्रसारण गर्न नसके यो लामो समय टिक्न सक्दैन। सञ्चारमाध्यमका सामग्रीहरू व्यापारिक वस्तु हुँदाहुँदै पनि त्योभन्दा बढी सांस्कृतिक तथा सामाजिक वस्तु हुन जान्छन्।

आमसञ्चार उद्योग बौद्धिक श्रमप्रधान उद्योग भएकाले यसमा संलग्न जनशक्ति सिर्जनशील, जानकार, सचेत र शिक्षित हुन्छ। त्यसैले यिनीहरूलाई सुपरीवेक्षण गर्ने शैली पनि अन्य सङ्गठनहरूको भन्दा फरक हुनुपर्छ। आफ्नो पेशागत अधिकार र दायित्वप्रति सचेत पत्रकारहरूलाई भय–उत्प्रेरणाले काम नगर्न सक्छ। यसर्थ, जनशक्ति व्यवस्थापनका सामान्य सिद्धान्तहरूलाई आमसञ्चार सङ्गठनमा पुनर्परिभाषित गर्नु उपयुक्त हुन्छ, न कि सबै हुबहु नक्कल गर्नु।

उत्प्रेरणाको सामान्य सिद्धान्तले पनि सबै पेशा–व्यवसायका सबै तहका कर्मचारीलाई उत्प्रेरणाको एउटै तरिकाले काम गर्दैन। पत्रकारहरूलाई उत्प्रेरित गरी उनीहरूबाट सर्वोत्तम नतिजा प्राप्त गर्न व्यवस्थापनले प्रजातान्त्रिक वा सहभागितामूलक व्यवस्थापन शैली अपनाउनु नै उपयुक्त हुने अध्ययनहरूले देखाएका छन्। अझ पत्रकारहरूलाई उनीहरूको हरेक दिनको कामको लक्ष्य उनीहरूसँगै बसेर निर्धारण गर्ने सिद्धान्त झनै सान्दर्भिक हुन आउँछ। उत्प्रेरणा भौतिक मात्र हुँदैन, कार्यवातावरण र कार्यसमयको निर्धारण पनि त्यसमा उत्तिकै प्रभावकारी हुन आउँछ।

सामान्यतया, कर्मचारीले दैनिक सात घण्टा काम गर्नुपर्ने, त्यो पनि कार्यालयभित्रै रहेर र अझ ९ देखि ५ सम्मको समयसीमामा रहेर भन्नु कुनै पनि हालतमा सञ्चार सङ्गठनको व्यवस्थापनसँग मेल खाँदैन। ‘टाइम बाउन्ड’ कार्यवातावरण अपनाउने पुरानो मोडलका सङ्गठनहरू आधुनिक एवं लचिलो र नतिजामुखी सङ्गठनहरूमा रूपान्तरण हुँदै गइरहेको वर्तमान विश्व परिदृश्यमा पुरानै शैलीको सङ्गठन संरचना सार्वजनिक सञ्चारमाध्यमहरूमा अपनाइनु त्यति युक्तिसङ्गत मानिंदैन। सञ्चार सङ्गठनहरूमा कार्यघण्टा र टाउको गणनाभन्दा उनीहरूले दिएको नतिजा र त्यसले अडियन्समा पारेको प्रभाव मापन महत्त्वपूर्ण हुन्छ।

सार्वजनिक सञ्चारमाध्यममा कर्मचारीहरूको नियुक्ति, पदस्थापन, खटनपटन, कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन एवं सरुवा–बढुवा सरकारको निजामती प्रशासनको अभ्याससँग दुरुस्त मेल खाँदैन। तसर्थ निजामती प्रशासनमा अवलम्बन गरिने कर्मचारी व्यवस्थापनका सामान्य सिद्धान्तलाई पुनर्परिभाषित गरी सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापनको विशिष्ट सिद्धान्तमा आधारित बनाइनुपर्छ। एउटै संस्थामा फरक–फरक व्यवस्थापकीय शैली र सिद्धान्तको प्रयोग गर्न पनि सकिन्छ। प्रसारण संस्थामा संलग्न प्रशासनिक जनशक्ति र प्रकाशन वा प्रसारण जनशक्ति (पत्रकारहरू) बीच फरक–फरक व्यवस्थापकीय शैली अपनाउनुपर्ने हुन्छ। जस्तै– कार्यसम्पादन मूल्याङ्कनको कुरा गर्ने हो भने, प्रकाशन तथा प्रसारणमा संलग्न पत्रकारहरूको कार्यक्षमता मूल्याङ्कन सुपरीवेक्षकबाट मात्र नभई आम श्रोता/दर्शकको पृष्ठपोषणबाट पनि थाहा हुन सक्छ।

यसका लागि श्रोता, दर्शक एवं पाठकको आवधिक पृष्ठपोषण लिने संयन्त्र विकास गर्न सकिन्छ। साथै उनीहरूले गरेको हरेक दिनको काम ‘लगबुक’ मा मात्र नभई समाचार आर्काइभमा समेत सुरक्षित रहने हुँदा कार्यसम्पादन मूल्याङ्कनमा त्यसैलाई आधार पनि बनाउन सकिन्छ।

सञ्चार सङ्गठनहरू स्वभावतः खुला, लचिलो, प्रजातान्त्रिक र ‘भर्टिकल’ नभई ‘होरिजेन्टल’ नै हुन्छन्। यिनीहरू सिद्धान्ततः सामग्री उत्पादन तथा प्रकाशन–प्रसारणमा स्वायत्त नै हुन्छन्। सामग्रीको नियन्त्रण पत्रकारिताका मूल्यमान्यता, नियमनकारी प्रावधानहरू, विद्यमान आचारसंहिता र सम्बन्धित ऐन–कानूनको परिधिभित्र रहेर सम्पादकीय स्वतन्त्रताको उपयोगमा बाधा नपुग्ने तरिकाबाट मात्र हुने गर्दछ।

सञ्चारमाध्यमका सङ्गठनहरूमा सम्पादकीय स्वतन्त्रता, सहकार्य र तुलनात्मक रूपमा लचिलो सङ्गठन संरचनाको आवश्यकता बढी हुन्छ। यसर्थ, यस्ता सङ्गठनहरूको व्यवस्थापन विशुद्ध कर्मचारीतन्त्रमा आधारित हुनु उपयुक्त हुँदैन।

सामान्यतया सञ्चार उद्योगहरूले दुई प्रकारका वस्तुहरू उत्पादन गर्दछन्: एकपटक मात्र उत्पादन हुने सामग्री र निरन्तर उत्पादन भइरहने सामग्री। एकपटक मात्र उत्पादन हुने सामग्रीहरूमा कुनै फिल्म, वृत्तचित्र, पुस्तक आदि पर्दछन्।

एकपटक मात्र उत्पादन हुने भएकाले यिनीहरूलाई परियोजनाका रूपमा अघि बढाउनुपर्ने हुन्छ, जसका लागि परियोजना व्यवस्थापनको सैद्धान्तिक ढाँचा अपनाउन सकिन्छ। तर निरन्तर उत्पादन भइरहने सामग्रीहरूमा दैनिक पत्रिका, रेडियो तथा टिभी शृङ्खलाहरू एवं समाचार पर्दछन्, जुन एउटै प्रक्रियामा निरन्तर चल्ने भएकाले यिनीहरू प्रक्रिया व्यवस्थापनको अवधारणाबाट व्यवस्थापन हुने गर्दछन्।

यी सबै कारणहरूले गर्दा सार्वजनिक सञ्चारमाध्यमको सुधारलाई सामान्य सरकारी प्रशासन सुधारकै दृष्टिकोणबाट मात्र हेर्न मिल्दैन। सञ्चारमाध्यम आफैंमा विशिष्ट प्रकृति, उत्पादन प्रक्रिया, जनशक्ति, बजार, दर्शक–श्रोता र सामाजिक दायित्व भएको संस्था भएकाले यसको सुधारका लागि छुट्टै सञ्चारमाध्यम व्यवस्थापनको दृष्टिकोण आवश्यक पर्न जान्छ।

तसर्थ, सबै क्षेत्र तथा निकायहरूमा एउटै सुधारको एप्रोच लागू गर्नुभन्दा सम्बन्धित क्षेत्रको प्रकृति, विद्यमान संरचना, स्रोतसाधन, जनशक्ति र सेवा प्रवाहको अवस्था हेरेर सुधारको एप्रोच र रणनीति तय गर्नु वाञ्छनीय हुन्छ।

अर्कोतर्फ, केही क्षेत्रमा आमूल परिवर्तनको आवश्यकता हुन सक्छ भने केही क्षेत्रमा क्रमिक सुधार नै बढी प्रभावकारी हुन सक्छ। त्यसैले सुधारको सफलता शीघ्रतामा मात्र नभई दिगोपना, प्रभावकारिता एवं जोखिम व्यवस्थापन पक्षबाट समेत मूल्याङ्कन गर्नु आवश्यक हुन्छ।