लोकतन्त्रका लागि आवश्यक छ ‘सिर्जनात्मक विनाश’

पछिल्लो एक दशकमा विश्वभरका लोकतन्त्रहरूले आन्तरिक सङ्कटको सामना गरिरहेका छन् भन्ने कुरामा स्वीकृति बढ्दै गएको देखिन्छ। सन् २०२५ को प्यू सर्वेक्षण अनुसार २३ देशका लगभग ६० प्रतिशत सहभागीहरू लोकतन्त्रप्रति असन्तुष्ट छन्। ध्रुवीकरण, मिथ्या सूचना र व्यक्तिगत फाइदाका लागि स्थापित मापदण्डहरू तोड्न तयार नेताहरूप्रतिको मोहभंग पक्कै पनि यस अकर्मण्यताको कारण हुन्। तर आजका लोकतान्त्रिक सरकारहरू योभन्दा अझ त्रुटिपूर्ण छन्। राज्यका निकाय र संस्थाहरू आफूलाई तोकिएका आधारभूत कामहरू गर्न दिनानुदिन असमर्थ हुँदै गएका छन्।

सन् २०२० को सुरुवातमा कोभिड-१९ महामारी संयुक्त राज्य अमेरिकामा पुगेको थियो। त्यतिबेला अमेरिकी सरकारले सरुवा रोग पहिचान गर्न वार्षिक करिब ६० करोड डलर खर्च गरिरहेको थियो। तर पनि यो भाइरस एक महिनासम्म कसैको दृष्टिमा पर्न नपाई फैलियो। कठिन कर्मचारीतन्त्रको कारणले गर्दा अनुसन्धानकर्ताहरूले भाइरस पहिचान गर्न स्वाब परीक्षण गर्ने अनुमति पाएनन्। महामारीपछि बेलायत सरकारले युवा रोजगार सेवामा अरबौँ डलर खर्च गरेको छ। यद्यपि १६ देखि २४ वर्ष उमेरका रोजगारी, शिक्षा वा तालिममा नरहेका युवाको सङ्ख्या १० लाखभन्दा बढी पुगेको छ।

यो पाँच वर्षभन्दा कम समयमा ३ लाखभन्दा बढीको द्रुततर वृद्धि हो। जर्मनी कुनै समय आफ्नो कार्यकुशलता अथवा कार्यक्षमताका लागि परिचित थियो तर अहिले त्यहाँको रेल सेवा निकै अविश्वसनीय बनेको छ। यो कुरा अहिले राष्ट्रिय लज्जाको विषय बनेको छ। त्यहाँका करिब ४० प्रतिशत लामो दूरीका रेलहरू ढिलो पुग्छन्। संयुक्त राज्य अमेरिका र युरोपका धेरै क्षेत्रमा मानिसहरू राजनीतिक दलका नेताहरूबाट सुनेका कुरा र आफ्नै आँखाले देखेका कुराबीच तुलना गर्छन्। उनीहरूले सुन्ने भाषण र वास्तविक अवस्था आपसमा मिल्दैन। यसको परिणामस्वरूप मानिसहरूमा निराशा र अविश्वास बढेको छ।

राज्यको क्षमता (स्टेट क्यापासिटी) भन्ने शब्द पहिले विकसित देशका विज्ञहरूले विकासोन्मुख विश्वको सन्दर्भमा प्रयोग गर्ने गर्दथे। यदि यस देशले वैदेशिक सहायता प्राप्त गर्छ भने, के यससँग त्यसलाई सार्वजनिक हितमा परिणत गर्ने क्षमता छ? अब तिनै दाता देशका नागरिकहरूले आफ्नो देशभित्रै यो प्रश्न सोधिरहेका छन्। यदि हामीले कर तिर्छौँ भने, के हाम्रो सरकारले हाम्रा आवश्यकताका थप कुराहरू उपलब्ध गराउला?

यदि हामी राजनीतिक प्रक्रियामा सहभागी हुन्छौँ भने, के हामीले चाहेको परिणाम पाउँछौँ? अधिकतर रूपमा, यी प्रश्नहरूको स्पष्ट उत्तर ‘नो’ आउँछ। भ्यान्डरबिल्ट पोलिसी एक्सिलेरेटरका नियमन विज्ञ ब्रायन सियररले उल्लेख गरेअनुसार, संयुक्त राज्य अमेरिकामा एउटा महत्त्वपूर्ण नयाँ सङ्घीय नियम लागू गर्न सुरुदेखि अन्त्यसम्म सामान्यतया कम्तीमा पाँच वर्ष लाग्छ, जसले गर्दा कुनै पनि राष्ट्रपतिलाई अर्को चुनावअघि प्रतिबद्धता जनाइएको सुधार पूरा गर्न असम्भव बनाउँछ।

फलस्वरूप, लोकतन्त्रको आधारभूत प्रतिक्रिया चक्र अर्थात् फिडब्याक लुप जसमा उम्मेदवारहरूले आफूले के गर्ने भन्ने कुरा भन्छन्, मतदाताहरूले छनौट गर्छन्, परिणाम आउँछ र मतदाताहरूले मूल्याङ्कन गर्छन्- भत्किँदै गएको छ। लगभग सबै सम्पन्न लोकतान्त्रिक मुलुकहरू कुनै न कुनै रूपमा यस सङ्कटको सामना गरिरहेका छन्।

आधारभूत तहमा, यी असफलताहरूले लोकतन्त्रप्रतिको आम विश्वासलाई मात्र डगमगाएका छैनन्, तिनले सार्वभौमसत्तालाई पनि कमजोर बनाएका छन्। फेब्रुअरी २०२२ मा रुसी आक्रमणपछि जब युक्रेनलाई आफ्नो सञ्चार सञ्जाल पुनःस्थापित गर्नुपरेको थियो, उसले एउटा निजी कम्पनी स्टार्लिङ्कको उपग्रह इन्टरनेट सेवाको सहारा लियो।

यसको अर्थ के थियो भने, युक्रेनमा स्टार्लिङ्क सेवा सञ्चालन गरिरहन अन्ततः पेन्टागनले भुक्तानी गरे तापनि सेवास्टोपोलमा रहेको रुसी नौसेनामाथि आक्रमण गर्न युक्रेनी सेनालाई आवश्यक उपग्रह सञ्जाल उपलब्ध गराउने कि नगर्ने भन्ने निर्णय पेन्टागन वा राष्ट्रिय सुरक्षा परिषद्को हातमा नभई स्टार्लिङ्कका संस्थापक तथा प्रविधि खर्बपति एलोन मस्कको निर्णयमा निर्भर थियो। त्यसयता, अत्याधुनिक एआई मोडलहरूले सार्वजनिक निकायहरूबाट निजी कम्पनीहरूतर्फ शक्तिको हस्तान्तरणलाई अझ तीव्र बनाएका छन्।

लोकतन्त्रहरूले संस्थागत सुधारको प्रयास भने छाडेका छैनन्। आन्तरिक राजस्व सेवा जस्ता निकायहरूमा संयुक्त राज्य अमेरिका लगायत लगभग प्रत्येक विकसित देशमा सफलताका केही आशाप्रद किरणहरू देखिएका छन्, जसले अन्ततः आफ्ना अत्यन्तै पुराना प्रविधिलाई आधुनिक बनाउन सुरु गरेको छ। महामारीको सुरुआतपछि, मार्च २०२० मा अमेरिकी संसद् (कंग्रेस) ले पारित गरेको ठूलो आर्थिक प्रोत्साहन प्याकेजले विश्व अर्थतन्त्र नै जोखिममा परेका बेला सरकारहरूले के-कस्ता काम गर्न सक्छन् भन्ने देखाएको थियो।

तर समग्रमा, सरकारी निकायहरूलाई आजको विश्व अनुकूल र प्रभावकारी बनाउने प्रयासहरू राम्रोसँग अघि बढ्न सकेका छैनन्। कर्मचारीतन्त्रलाई व्यापक रूपमा छाँट्ने आफ्नो वाचाका बाबजुद, एलोन मस्क स्वयं पनि आफ्नो ‘डिपार्टमेन्ट अफ गभर्नमेन्ट एफिसियन्सी’ (डग) ले अघि बढाएको विशाल कार्यभारबाट थाकेको जस्तो देखिए र उनले तय गरिएको योजनाभन्दा एक वर्षभन्दा अघि नै डिपार्टमेन्ट छाडे।

राज्य क्षमतामा आएको तीव्र गिरावटलाई रोक्नका लागि सरकारहरूले जनताको विश्वास आर्जन गर्न सक्ने क्रान्तिकारी दृष्टिकोणहरू अपनाउनु आवश्यक छ। अर्थशास्त्री एन्थोनी डाउन्सले आफ्नो सन् १९६७ को चर्चित पुस्तक ‘इन्साइड ब्युरोक्र्यासी’ मा अनुकूलन क्षमता गुमाएका संस्थाहरू अन्ततः कसरी सुस्त मृत्युको बाटोमा लाग्छन् र नियम तथा प्रक्रियाका खोक्रा ढाँचा मात्र बनेर रहन्छन् भन्ने कुराको वर्णन गरेका छन्। उनका अनुसार जब संस्थाहरू यो स्थितिमा पुग्छन्, तिनीहरू कि त पुनर्जन्म हुनुपर्छ कि त नष्ट हुनुपर्छ।

आज संसारभरका विकसित लोकतन्त्रहरूले संस्थागत पुनर्जन्ममा गम्भीर ध्यान दिनु आवश्यक छ- जसमा विगतका युगका मानिसहरू, सिद्धान्तहरू र प्रक्रियाहरूको बोझबाट मुक्त भई सरकारी निकायहरूलाई वर्तमान समय अनुकूलका विभागहरूमा रूपान्तरण गरियोस्। तर यसका साथै तिनीहरूले कुन-कुन पुराना निकायहरू पुनरुत्थानभन्दा बाहिर भइसकेका छन् र तिनलाई पूर्ण रूपमा बन्द नै गरिनुपर्छ भन्ने कुरामा पनि विचार गर्नु आवश्यक छ।

हरेक भत्किएको संस्थालाई शून्यबाटै पुनर्गठन गरिनुपर्छ भन्ने छैन। सरकारहरूसँग राज्यका प्रत्येक अङ्गमा एकैपटक आमूल परिवर्तन ल्याउनका लागि पर्याप्त समय, स्रोतसाधन वा राजनीतिक क्षमता हुँदैन र त्यसो गर्नु बुद्धिमानी पनि हुनेछैन। विद्यमान निकायहरूको निरन्तर र क्रमिक सुधार गर्नु अझै पनि शासन सञ्चालनको एक महत्त्वपूर्ण हिस्सा हो।

तर यदि वर्तमान सङ्कटको समाधान गर्ने हो भने, लोकतन्त्रहरूले नयाँ संस्थाहरूको निर्माणमा आफूलाई अभ्यस्त बनाउनै पर्छ। आज लोकतन्त्रमा देखिएका समस्याहरूको उपचारका लागि धेरै कुराहरूको आवश्यकता पर्नेछ, तर यदि सरकारहरूले आफ्ना बाचाहरू पूरा गर्न सकेनन् भने अन्य कुनै पनि उपायहरू टिकाउ हुने छैनन्।

परीक्षण, सिकाइ, र पुनरावृत्ति

संस्थागत पुनर्जन्मका लागि कुनै एउटै मात्र सही सूत्र छैन। जब कुनै संस्थाले आफ्नो घोषित लक्ष्य हासिल गर्न मद्दत पुर्‍याउने नयाँ कार्यप्रणाली लागू गर्छ, तब त्यसलाई पुनर्जन्म भएको मान्न सकिन्छ। केही पुराना संस्थाहरूसँग महत्त्वपूर्ण सम्पत्तिहरू- जस्तै अधिकार, तथ्यांक, र अनुभव- हुने गर्छन्, जसलाई सजिलै नयाँ स्थानमा सार्न सकिँदैन। त्यसैले विद्यमान प्रणालीको कति भाग पूर्ण रूपमा बिग्रिएको छ र के-कस्ता कुराहरूलाई जोगाउनु आवश्यक छ भन्ने कुरा सरकारहरूले पहिचान गर्नुपर्छ। नयाँपनको मात्रा सही हुनु अत्यन्त महत्त्वपूर्ण हुन्छ।

उत्तर अमेरिका र पश्चिमी युरोपमा, राज्यका निकायहरूले दोस्रो विश्वयुद्धको अघिल्लो र लगत्तै पछिल्लो समयमा निर्माण भएको कार्यप्रणाली विरासतका रूपमा पाएका छन्। यसको अर्थ के थियो भने, ती निकायहरू सावधानीपूर्वक गरिने योजना र केन्द्रीय नियन्त्रणमार्फत ठूला, जटिल र स्थिर कार्यक्रमहरू सञ्चालन गर्नका लागि ढाँचाबद्ध गरिएका थिए र तिनले समाधान गर्नुपर्ने समस्याहरू पहिले नै थाहा भइसकेका छन् भन्ने मानिन्थ्यो।

युद्धपछिका दशकहरूमा त्यो मोडेल सामान्यतया व्यावहारिक नै थियो, तर जब सन् १९९० को दशकको अन्त्यतिर इन्टरनेटले अर्थतन्त्रलाई नयाँ रूप दिन थाल्यो, यसले एकदमै फरक खालका अभ्यासहरू भित्र्यायो। समस्याहरूको समाधान अब परीक्षण र सिकाइको प्रणालीमा निर्भर हुन थाल्यो, जहाँ वास्तविक संसारमा निरन्तर उपायहरूको प्रयोग गरिन्थ्यो र सोहीअनुसार तिनलाई अनुकूल बनाइन्थ्यो। आज एआईको आगमनसँगै वैज्ञानिक र प्राविधिक परिवर्तनको गति अझ तीव्र बनेको छ।

यसको परिणामस्वरूप, पुराना सरकारी निकायहरूले आफ्ना आवश्यकताअनुसारका सेवाहरूको अपेक्षा गर्ने नागरिकहरूसँग व्यवहार गर्नुपर्छ, र उनीहरूले यो काम आफैँ पनि तीव्र गतिमा अघि बढिरहेको संसारमा रहेर गर्नुपर्छ। साथै, यी संस्थाहरू दशकौँदेखि थपिँदै गएका प्रक्रियागत उल्झनहरूबाट बाँधिएका छन्- जसमा हिजोका समस्याहरू समाधान गर्न थपिएका नियम र आवश्यकताहरू समस्या वा प्रविधि परिवर्तन भइसकेपछि पनि विरलै हटाइन्छन्। यो एउटा यस्तो स्थिति हो जसले निरन्तर निष्क्रियतातर्फ लैजान्छ।

नयाँ कार्यप्रणाली अपनाएर मात्र उनीहरूले यो चुनौतीको सामना गर्न सुरु गर्न सक्छन्। कहिलेकाहीँ, पूर्ण रूपमा नयाँ निकाय गठन नगरीकन पनि यो हासिल गर्न सकिन्छ, भने अन्य अवस्थामा पुराना कुराहरूबाट पूर्ण रूपमा अलग हुनु आवश्यक हुन्छ। जुनसुकै बाटो रोजे तापनि, नयाँ सञ्चालन सम्हाल्ने मानिसहरूलाई उनीहरूले कसरी काम गर्छन्, कसलाई काममा राख्छन्, कसरी खरिद गर्छन् र जनताप्रति कसरी जवाफदेही हुन्छन् भन्ने कुरा तय गर्ने पूर्ण स्वतन्त्रता हुनुपर्छ। अन्यथा, उनीहरूले जुन कुरालाई विस्थापित गर्न खोजिरहेका छन्, अन्त्यमा त्यसैको पुनरावृत्ति मात्र गर्न पुग्नेछन्।

शून्यबाटै नयाँ सुरुआत गर्नुको सबैभन्दा स्पष्ट कारण तब हुन्छ जब लक्ष्य वा उद्देश्य पनि नयाँ नै हुन्छ। उदाहरणका लागि, सन् १९५८ मा अमेरिकी संसद्ले नासाको स्थापना गर्‍यो, किनभने सोभियत संघलाई पछाडि पार्दै चन्द्रमामा पुग्ने कार्य कुनै पनि विद्यमान सैन्य वा नागरिक निकायलाई सुम्पन सम्भव थिएन।

तर जब कुनै विद्यमान संस्थाले पहिलेदेखि नै स्पष्ट रूपमा बुझिएको काम पनि राम्रोसँग सम्पादन गर्न सक्दैन, तब पनि पूर्ण रूपमा नयाँ निकायको निर्माण गर्नु जायज हुन सक्छ। सन् १९९७ मा दक्षिण अफ्रिकाले कमजोर कार्यसम्पादन भइरहेका दुईवटा कर कार्यालयहरूलाई हटाएर एउटा पूर्ण रूपमा नयाँ राजस्व सङ्कलन निकाय स्थापना गर्‍यो। सन् २०२२ सम्ममा, यो नयाँ निकायले ९.९ प्रतिशतको वार्षिक चक्रवृद्धि दरमा अर्बौँ डलर राजस्व सङ्कलन गर्‍यो, जसले रङ्गभेदपछिको राज्यलाई सेवाहरूको उल्लेखनीय विस्तारमा लगानी गर्ने सुविधा दियो।

अस्ट्रेलियाको न्यू साउथ वेल्स राज्यले पनि सन् २०१० को दशकमा यस्तै कार्य गरेको थियो, जहाँ उसले कमजोर व्यवस्थापन रहेका १६ वटा सार्वजनिक सेवाप्रदायक निकायहरूलाई एउटै एकीकृत डिजिटल प्लेटफर्म अन्तर्गत ल्यायो। यो नयाँ निकायले सरकारी सेवाहरूप्रति सर्वसाधारणको दृष्टिकोणमा द्रुत रूपमा सकारात्मक परिवर्तन ल्यायो; सेवा सञ्चालनको पहिलो पाँच वर्षभित्रै सन्तुष्ट हुने मानिसहरूको सङ्ख्या ६० प्रतिशतभन्दा कमबाट बढेर ९७ प्रतिशतभन्दा बढी पुग्यो।

अर्को प्रभावकारी दृष्टिकोण भनेको कुनै असमर्थ निकायको कार्यक्षेत्रभित्र पर्ने विशिष्ट कार्यलाई एउटा नयाँ निकाय खडा गरेर सुम्पनु हो। सन् १९५८ मा, सोभियत संघले ‘स्पुतनिक’ को सफल प्रक्षेपण गरेपछि अमेरिकी सेनाका विभिन्न शाखाहरूबीचको प्रतिस्पर्धाका कारण मिसाइल र रकेट कार्यक्रमहरू दोहोरिएका, सुस्त र असंगठित बनेको कुरा बाहिर आयो।

त्यसपछि अमेरिकी सरकारले अत्याधुनिक अनुसन्धानको कार्यलाई सेनाका छुट्टाछुट्टै शाखाहरूबाट अलग गर्‍यो र स्वतन्त्र रूपमा सञ्चालन गर्न एडभान्स रिसर्च प्रोजेक्ट्स एजेन्सी (एआरपीए, जसलाई पछि डीएआरपीए नाम दिइयो) को स्थापना गर्‍यो। विद्यमान संरचनाभित्रै रहेका अन्य रक्षा अनुसन्धान कार्यहरू, जस्तै प्रत्येक शाखाका हतियार प्रणालीसँग सम्बन्धित विशिष्ट अनुसन्धान र विकास, भने तिनै शाखाहरूभित्र नै राखियो। डीएआरपीएको यो दृष्टिकोण यति सफल भयो कि यसले यस्तै प्रकारका अन्य निकायहरूको जन्म दियो, जस्तै ऊर्जा मन्त्रालयका लागि अनुसन्धान गर्न निर्मित एडभान्स रिसर्च प्रोजेक्ट्स एजेन्सी-इनर्जी, र बेलायतको एडभान्स रिसर्च एन्ड इन्भेन्सन एजेन्सी।

कहिलेकाहीँ, बिग्रिएकै संस्थाभित्र नयाँ संस्था निर्माण गर्ने उपयुक्त ठाउँ बन्छन्। सन् २०१९ मा, कोलोराडो राज्यले ‘कोलोराडो डिजिटल सर्भिस’ (सीडीएस) नामक नयाँ निकायका इन्जिनियर, डिजाइनर र प्रोडक्ट म्यानेजरहरूका साना टोलीहरूलाई राज्यका विद्यमान निकायहरूमा कार्यरत कर्मचारीहरूसँगै खटायो। त्यसयता, सीडीएसका टोलीहरूले प्रत्येक निकायलाई आवश्यक सफ्टवेयर विकास गर्नका लागि ‘परीक्षण र सिकाइ’ (टेस्ट एण्ड लर्न) मोडेलसँग परिचित गराए, र यी परिवर्तनहरूले बिस्तारै सम्पूर्ण राज्य कर्मचारीतन्त्रभरि नयाँ अभ्यासहरूको माग सिर्जना गरे।

मे २०२६ मा, कोलोराडोले १,१५० जना कर्मचारी रहेको आफ्नो पुरानो संस्था ‘अफिस अफ इन्फर्मेसन टेक्नोलोजी’ लाई सीडीएसको कार्यप्रणालीमा ढालिने र सीडीएसका प्रमुखले नै नयाँ निर्देशकका रूपमा जिम्मेवारी सम्हाल्ने घोषणा गर्‍यो। ४६ अर्ब डलरको वार्षिक बजेट भएको अमेरिकाको एउटा मध्यम आकारको राज्यको महत्त्वपूर्ण सूचना प्रविधि (आईटी) सम्बन्धी कार्य एउटा सानो र नयाँ टोलीले सम्हाल्नु आश्चर्यजनक लाग्न सक्छ, तर कोलोराडोका अन्य निकायका प्रमुखहरूले पुरानो मोडेलले काम गर्न छाडिसकेको महसुस गर्दै यो परिवर्तनलाई स्वागत गरे।

अझ अर्को दृष्टिकोण सन् २०१३ मा बेलायतको नयाँ भुक्तानी प्रणाली ‘युनिभर्सल क्रेडिट’ को पुनरुत्थानका क्रममा देखियो। यस क्षेत्रमा, पुनर्जन्म रणनीतिमा कुनै नयाँ सङ्गठन वा संस्था नै संलग्न थिएन। काम गर्ने उमेर समूहका ६ वटा विद्यमान सुविधाहरूलाई एउटै भुक्तानीमा गाभ्दै, तीन वर्षअघि युनिभर्सल क्रेडिटलाई एक ठूलो कल्याणकारी सुधारका रूपमा अपनाइएको थियो। तर, संसदीय समितिले वर्णन गरेअनुसार यसको नतिजा ‘अत्यन्तै खराब’ आयो। त्यसैले जिम्मेवार मन्त्री इयान डंकन स्मिथले युनिभर्सल क्रेडिटको हेरचाह गरिरहेको कार्य तथा पेन्सन मन्त्रालयभित्रै नयाँ नेतृत्व स्थापित गरे र त्यसलाई नयाँ जनादेश दिए।

‘परीक्षण र सिकाइ’ दृष्टिकोण अपनाउँदै, नयाँ नेतृत्व टोलीले साना कामहरूबाट सुरुआत गर्‍यो। तर समयक्रमसँगै, उक्त निकायका कामका सबै पक्ष यसको नीति, यसको सञ्चालन र यसको प्रविधिलाई परिमार्जित र अनुकूल बनाइयो। अन्ततः यो नयाँ दृष्टिकोणले युनिभर्सल क्रेडिटलाई ८० लाखभन्दा बढी दाबीकर्ताहरूमाझ पुर्‍याउन र कोभिड-१९ महामारीका बेला मागमा तीव्र वृद्धि हुँदा पनि सहज रूपमा काम गरिरहन सक्षम बनायो।

सरकारी तथ्यांकअनुसार, यो कार्यक्रमले एकल अभिभावकहरूलाई पुनः श्रम बजारमा फर्कन मद्दत गर्ने मामलामा पनि विद्यमान प्रणालीको तुलनामा उल्लेखनीय सुधार देखायो। यी सबै काम एउटै मन्त्रालयभित्र र समान कानुनी उद्देश्यका साथ सम्पन्न भएका थिए।

जब कुनै विद्यमान संस्थासँग शून्यबाट पुनःनिर्माण गर्न सकिने आधार हुँदैनन्, तब भित्रैबाट काम गर्नु नै सबैभन्दा उत्तम विकल्प हुन सक्छ। केही ज्ञान र अनुभव यति बहुमूल्य वा संवेदनशील हुन्छन् कि तिनलाई गुमाउने जोखिम उठाउन सकिँदैन- जस्तै, अमेरिकी आणविक हतियारको निगरानी जस्तो काम मानिसकै हातमा रहनुपर्छ।

यसबाहेक, तथ्यांक र कानुनी अधिकारहरूलाई एउटा निकायबाट अर्कोमा हस्तान्तरण गर्न सकिने भए तापनि, त्यसो गर्दा अत्यधिक समय लाग्न सक्छ। तर नयाँ टोली र पुराना काम गर्ने शैलीहरू नजिकै हुने भएकाले कुनै निकायलाई भित्रैबाट रूपान्तरण गर्नु उत्तिकै कठिन हुन सक्छ भन्ने कुरा बुझ्नु महत्त्वपूर्ण छ।

यस दृष्टिकोणका केही अनुमानित फाइदाहरू छन् । उदाहरणका लागि, निकायभित्रको एउटा सफल पाइलट प्रोजेक्टले स्वाभाविक रूपमा नजिकका टोली र कार्यहरूमा नयाँ कार्यप्रणाली फैलाउनेछ भन्ने सोच- प्रायः व्यावहारिक रूपमा मेल खाँदैनन्। सन् २०२४ मा आन्तरिक राजस्व सेवामा ‘परीक्षण र सिकाइ’ मोडेलको प्रयोग गर्दै, एउटा सानो टोलीले अमेरिकी करदाताहरूलाई इलेक्ट्रोनिक रूपमा आफ्नो कर विवरण बुझाउन अनुमति दिने ‘डाइरेक्ट फाइल’ नामक प्रणाली एक वर्षभन्दा कम समयमै निर्माण गर्‍यो। टोलीले भित्र्याएका र नेतृत्वले समर्थन गरेका नयाँ अभ्यासहरूलाई अपनाउनुको सट्टा, उक्त निकायले ती प्रयासहरूलाई मुख्य रूपमा खतराको रूपमा हेर्‍यो र पूरै यथास्थितिमा नै अडिग रह्यो।

ह्युस्टन, हामीसँग एउटा समाधान छ

अलि पुरानो तर निकै चर्चित एउटा प्रसङ्गअनुसार, अमेरिकी राष्ट्रपति जोन एफ. केनेडीले एक पटक नासामा सरसफाइ सम्बन्धी काम गर्ने कर्मचारीलाई उसको कामबारे सोधेका थिए। उनले जवाफ दिएका थिए, ‘मिस्टर प्रेसिडेन्ट, म मानिसलाई चन्द्रमामा पुर्‍याउन मद्दत गर्दैछु।’

यो कथा साँचो होस् या काल्पनिक, यसले सरकारमा बन्ने कुनै पनि सफल नयाँ संस्थाको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण तत्त्वलाई उजागर गर्छ: त्यहाँ काम गर्ने हरेक व्यक्ति आफ्नो लक्ष्य वा उद्देश्यबारे अत्यन्तै प्रस्ट हुनुपर्छ। यो सुन्नमा जति कठिन जस्तो लाग्छ, कुनै निकाय वा संस्थाका लागि प्रस्ट, अर्थपूर्ण र महत्त्वाकांक्षी लक्ष्यहरू निर्धारण गर्नु र ती प्राप्त गर्नु उत्तिकै सम्भव छ।

तीन वर्षको असफलतापछि सन् २०१३ मा युनिभर्सल क्रेडिटलाई पुनःसंरचना गर्दा, नयाँ टोलीले यसको कार्यान्वयनका लागि जवाफदेही निर्वाचित अधिकारी स्मिथलाई सोधेका थिए, ‘तपाईं वास्तवमा कस्तो नतिजा हासिल गर्न चाहनुहुन्छ?’ उनको जवाफ ‘युनिभर्सल क्रेडिट लागू गर्नु’ भन्ने थिएन। उनको जवाफ थियो- ‘असमर्थहरूलाई संरक्षण गर्दै, धेरैभन्दा धेरै मानिसहरूलाई, धेरै समयका लागि, थप काम खोज्न सहयोग गर्नु।’ टोलीले त्यो कुरालाई टिप्यो र भित्तामा अङ्कित गर्‍यो; त्यस उप्रान्तका सकारात्मक परिवर्तनका लागि त्यही भनाइ मार्गदर्शन बन्यो।

अन्ततः, सफलता भनेको नयाँ निकायले उसलाई तोकिएको काम कत्तिको राम्ररी गर्न सक्छ भन्ने कुरामै निर्भर हुन्छ। संस्थापक टोलीको कार्यसम्पादनले नै संस्था कर्मचारीतन्त्रीय जालोबाट उम्कन सफल हुन्छ वा नयाँ नाममा उही पुरानै संरचना ब्युँताउँछ भन्ने कुराको निर्धारण गर्छ। सफल हुनका लागि टोलीमा कानुनको मर्म बुझ्ने नीति विशेषज्ञहरू, सरकारले वास्तवमा कसरी काम गर्छ भन्ने थाहा पाउने सञ्चालन कर्मचारीहरू, र प्रविधिविद्हरू हुनु आवश्यक छ- अर्थात् ‘परीक्षण र सिकाइ’ दृष्टिकोण अपनाउने बहुविधागत जनशक्तिको मिश्रण।

सैद्धान्तिक रूपमा, टोलीमा भित्री (इनसाइडर) र बाहिरी (आउटसाइडर) दुवै थरी मानिसहरू संलग्न हुनुपर्छ: धेरै पुराना कर्मचारीहरूले नयाँ परिवर्तनमा अवरोध बन्न सक्छन् भने कर्मचारीतन्त्रले काम गर्ने तरिकामा अनभिज्ञ धेरै नयाँ मानिसहरू हुनु पनि घातक हुन सक्छ। विशेष गरी दुवै क्षेत्रको गुण भएका सम्मिश्रित मानिसहरू उपयोगी हुनेछन्: संस्थागत नियमहरूसँग असन्तुष्ट रहेका भित्री व्यक्तिहरू र सार्वजनिक हितको भावनाले आकर्षित भएका बाहिरी व्यक्तिहरूको सम्मिलन।

सही सञ्चालन प्रणाली (अपरेशनल डीएनए) स्थापना गर्नका लागि, संस्था निर्माताहरूले पुराना सङ्गठनहरूमा आफूलाई प्रमाणित गरिसकेका मानिसहरूभन्दा नयाँ र कठिन कामहरूतर्फ अघि बढ्ने इतिहास भएका व्यक्तिहरूलाई छनोट गर्नुपर्छ। भर्ना, खरिद, कम्प्युटर र कार्यालयको ठाउँ व्यवस्थापन, तथा आन्तरिक प्रशासनजस्ता पर्दापछाडिका काम गर्ने कर्मचारीहरूमा पनि रणनीतिकार र नीति विशेषज्ञहरूकोजस्तै नयाँ सोच र आफ्नै बलमा काम गर्ने (बूटस्ट्रापिङ) मनोवृत्ति हुनु आवश्यक छ। अन्यथा, अन्य सबै सामर्थ्यका बाबजुद संस्था सञ्चालनगत सीमितताहरूमा अल्झिन पुग्छ।

सही नेतृत्व छनोट गर्नु पनि यस्तै एउटा चुनौती हो। सबैभन्दा सफल नेताहरू सरकारी निकायका प्रमुखहरूभन्दा स्टार्टअपका संस्थापकहरूसँग बढी मिल्दाजुल्दा हुन्छन्: अर्थात्, शून्यबाट निर्माण गर्न सहज मान्ने मानिसहरू। यसमा केही अपवादहरू पनि हुन्छन्। कहिलेकाहीँ पुराना संस्थाका अनुभवी व्यक्तिहरू पनि यथास्थितिप्रतिको वितृष्णाका कारण क्रान्तिकारी बनिदिन्छन्। तर केवल असन्तोष वा आक्रोश मात्रै पर्याप्त हुँदैन; नेताहरूसँग एउटा स्पष्ट र सकारात्मक दृष्टिकोण हुनु आवश्यक छ।

नयाँपनको शक्ति

‘संस्था’ शब्दले स्थायित्वको आभास दिन्छ। तर आजका सरकारी निकायहरूले तीव्र गतिमा काम गर्नुपर्छ र नयाँ खालका खतरा तथा चुनौतीहरूको सामना गर्नुपर्छ। सन् २०२४ को मे महिनामा, बेलायतले ‘इन्फेक्टेड ब्लड कम्पन्सेसन अथोरिटी’ (आईबीसीए) को स्थापना गर्‍यो, जसको उद्देश्य १९७० को दशकदेखि १९९० को दशकको सुरुआतसम्म नेसनल हेल्थ सर्भिसबाट दूषित रगत र रगतजन्य उत्पादनहरू प्राप्त गरेका हजारौँ मानिसहरूलाई क्षतिपूर्ति रकम उपलब्ध गराउनु थियो।

यो निकाय स्थापना हुँदाका बखत, आफूले पाउनुपर्ने क्षतिपूर्ति नपाईकनै हप्तामा औसत दुई जना पीडितको मृत्यु भइरहेको थियो। तैपनि, रकम छिटो बाँड्नुपर्ने दबाब र जटिल मामिलाहरूलाई ध्यानपूर्वक सम्हाल्नुपर्ने आवश्यकताबीच सन्तुलन कायम गर्नुपरेको थियो। त्यसैले आईबीसीएले ‘परीक्षण र सिकाइ’ दृष्टिकोण रोज्यो, जसअन्तर्गत सम्भावित केही निश्चित प्रापक समूहलाई प्राथमिकता दिइयो र सेवाको विस्तार गर्दै जाँदा ती प्रारम्भिक अन्तरक्रियाहरूबाट प्राप्त अनुभवहरूलाई समावेश गरियो।

उक्त निकायको पहिलो १८ महिनाको मूल्याङ्कन गर्दै एउटा विज्ञ समीक्षा टोलीले २,००० भन्दा बढी मानिसहरूले कुल १.३६ अर्ब पाउन्ड (लगभग १.८३ अर्ब डलर) क्षतिपूर्ति प्राप्त गरिसकेको प्रतिवेदन पेस गर्‍यो। विज्ञ टोलीका अनुसार, यदि उक्त नयाँ टोलीले परम्परागत संस्थागत ढाँचा पछ्याएको भए सम्भवतः अहिलेसम्म एउटै पनि दाबी प्रक्रिया अघि बढ्ने थिएन।

आईबीसीएको यो प्रभावशाली कार्यकुशलता यस कारणले मात्र सम्भव भएको थियो किनभने उसले यस प्रक्रियालाई सुरुदेखि अन्त्यसम्म आफ्नै नियन्त्रणमा राखेको थियो। सरकारहरूमा नीति र कानुन निर्माणबाट सुरु गरेर कार्यान्वयनमा लगेर टुङ्ग्याउने गरी सेवा प्रवाहलाई एउटा एसेम्ब्ली लाइनजस्तै टुक्रा-टुक्रामा विभाजन गर्ने तीव्र प्रवृत्ति हुन्छ। नयाँ संस्थाहरू ठूलो प्रक्रियाको एउटा मात्र चरणमा सीमित हुने जालमा पस्नु हुँदैन।

कार्यप्रणालीलाई नयाँ रूप दिने क्षमता नराखी राम्रो नीति लेख्नमा मात्र ध्यान केन्द्रित गर्ने टोली- वा सेवा प्रवाहको नतिजामा सुधार ल्याउन गठन गरिएको तर त्यस प्रवाहलाई नियन्त्रण गर्ने नीतिहरूमा प्रभाव पार्ने जनादेश र पहुँच नभएको टोली- को प्रभाव अन्ततः सीमित नै हुनेछ।

नयाँ संस्थाहरूको निर्माण गर्नु कार्यको आधा हिस्सा मात्र हो। ती संस्थाहरूले जुन पुराना निकायहरूलाई विस्थापित गर्न खोजेका हुन्, तिनलाई के गर्ने भन्ने कुराको निर्धारण गर्नु पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छ। अवश्य पनि, यदि कोलोराडोको मामलामा जस्तै कुनै पुरानो संस्थालाई सफलतापूर्वक पुनर्गठित गर्न सकियो भने, कुनै पनि कुरा रोकीराख्नुपर्दैन। तर प्रायःजसो, नयाँ संस्थाले आफ्ना अझै विद्यमान रहेका पुराना प्रतिस्पर्धीहरूसँगै प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने स्थिति आउँछ। कर्मचारीतन्त्रले सही ढङ्गले काम गरोस् भन्नका लागि, सरकारहरूले पुराना संरचनाहरू थपिँदै जाने स्व-परिचालित चक्रलाई तोड्नै पर्छ। यसको अर्थ हुन्छ- जति विचारपूर्वक नयाँ संस्थाहरू सुरु गरिन्छ, त्यति नै योजनाबद्ध रूपमा पुराना संस्थाहरूलाई बन्द वा निष्क्रिय पार्नु।

सन् २०११ मा ‘कन्ज्युमर फाइनान्सियल प्रोटेक्सन ब्युरो’ (सीएफपीबी) को स्थापना गर्दा अमेरिकी सरकारले यो चुनौतीलाई कुशलतापूर्वक सामना गरेको थियो। यसको स्थापना हुनुअघि, जम्मा सातवटा निकायसँग उपभोक्ता संरक्षणका विभिन्न पक्षको जिम्मेवारी थियो, तर तीमध्ये कसैको पनि यो प्राथमिक लक्ष्य थिएन।

यी जिम्मेवारीहरूलाई एउटै प्रस्ट जनादेश भएको निकायमा एकीकृत गरेर र सम्बन्धित अधिकारहरू नयाँ संस्थामा हस्तान्तरण गरेर, सीएफपीबीले सन् २०२५ मा ट्रम्प प्रशासनद्वारा यसको आकार उल्लेख्य रूपमा घटाउनुअघि उपभोक्ताहरूलाई मौद्रिक क्षतिपूर्ति, रद्द गरिएका ऋण र ठगीबाट मुक्ति दिलाउँदै २१ अर्ब डलरभन्दा बढी रकम फिर्ता गराउन सफल भएको थियो।

डिपार्टमेन्ट अफ होमल्यान्ड सेक्युरिटीले नयाँ निकाय बनाउँदा अधिकार बाझिने अवस्था हटाइएन भने के हुन्छ भन्ने देखाउँछ। सन् २००३ मा स्थापित हुँदा यसले २२ वटा पुराना एजेन्सीका काम एकत्र गर्‍यो। तर यसले एफबीआई र सीआईए सम्बन्धी काउन्टरटेररिजम भूमिका सुल्झाउन सकेन। यसले आफ्नो मातहतका एजेन्सीहरूबीच नयाँ आन्तरिक दोहोरोपना सिर्जना गर्‍यो। यसको उदाहरण इमिग्रेशन एन्ड कस्टम्स इन्फोर्समेन्ट र कस्टम्स एन्ड बोर्डर प्रोटेक्सन हुन्।

कुनै पनि संस्था लामो समयसम्म नयाँ रहँदैन। नयाँ संस्थाले फरक पार्न थालेपछि यसले ठूलो कर्मचारीतन्त्रीय संयन्त्रसँग अन्तरक्रिया गर्नुपर्छ र यस्ता सम्बन्धहरूले यसको विघटनकारी शक्तिलाई कमजोर बनाउन सक्छन्।

बौद्धिक डिजाइन, बलियो नेतृत्व र राजनीतिक समर्थनले यो असरलाई रोक्न सक्छ तर समयक्रममा प्रतिफल घट्दै जानु अनिवार्य हुन्छ। त्यसो भए तापनि नयाँ संस्थाहरू प्रयास गर्न योग्य हुन्छन्। संस्थाहरूको अनिवार्य पतन नै नयाँ संस्था बनाउन निपुण हुनुको मुख्य कारण हो। अनिश्चित कालसम्म उच्च प्रदर्शनको अपेक्षा गर्नु निराशाजनक हुन सक्छ। नयाँ संस्थाहरू सधैँ टिकिरहनुपर्छ भन्ने छैन। केही समयको उच्च क्षमताले पनि दीर्घकालीन परिणाम दिन सक्छ। नासाको स्थापनाले अमेरिकी राज्य क्षमतालाई केही समयका लागि मात्र बढाएको थियो। तर त्यो सहयोग बिना अमेरिकाले मानिसलाई चन्द्रमामा पुर्‍याउन सक्ने थिएन।

यो नयाँ संस्था बनाउनुको रणनीतिक तर्क हो। सफल नयाँ निकायले राज्य क्षमताको अस्थायी वृद्धिले के गर्न सक्छ भन्ने देखाउँछ। यसले स्थायी वृद्धिका लागि आवश्यक गहिरो संरचनात्मक परिवर्तनको आधार तयार पार्छ। नयाँ संस्थाहरूले सामान्य नियमहरूबाट विशेष छुट पाउँछन्। उनीहरूले सामान्य प्रक्रियालाई छल्ने हायरिङ अधिकार र झन्झटिल प्रक्रियाबाट छुट पाउँछन्, तर सिभिल सर्भिस नियम, खरिद ऐन र अनुगमन ढाँचाहरू पनि उस्तै गरी परिवर्तन गर्न सकिन्छ। सरकारले यस्ता नियमहरू समयमै सुधार गरेमा नयाँ जन्म बिना नै आवश्यकता पूरा हुन सक्छ।

यस्तो संरचनात्मक परिवर्तन सम्भव छ। धेरै विकसित देशहरूले एक शताब्दी अघि नै यो काम गरिसकेका छन्। उनीहरूले मेरिट-बेस्ड सिभिल सर्भिस सुधारमार्फत पुरानो प्रणाली हटाएका थिए। तर यसको लागि राजनीतिक तर्क बनाउन धेरै गाह्रो हुन सक्छ। फाइदाहरू सिद्धान्तमा मात्र सीमित हुँदासम्म यो काम निरस र प्राविधिक देखिन सक्छ। तर नयाँ संस्थाले परिणाम दिएमा यसले अमूर्त तर्कलाई स्पष्ट प्रश्नमा बदल्छ। जनताका सेवकलाई कसरी पुरस्कृत गरिन्छ भन्ने कुरा सरकारभर किन परिवर्तन नगर्ने भन्ने प्रश्न उठ्छ।

अन्तर्राष्ट्रिय रूपमा लोकतन्त्रप्रतिको जनविश्वास घटिरहेको छ। त्यसैले राजनीतिक ध्यान पुनः शासन सञ्चालनको कलातर्फ फर्किएको छ। तर त्यो गिरावट रोक्न सरकारले घट्दो राज्य क्षमतालाई सुधार्नुपर्छ। यसको अर्थ मर्मत हुन नसक्ने पुराना संस्थाहरूलाई हटाउन तयार हुनु हो। उत्कृष्ट अधिकारीहरू भए पनि अमेरिकाको फेडरल इमर्जेन्सी म्यानेजमेन्ट एजेन्सी वा बेलायतको होम अफिसले राम्रो काम गर्न गाह्रो छ। यी र अन्य लोकतन्त्रका हजारौँ मन्त्रालय र सार्वजनिक निकायको अवस्था उस्तै छ। धेरै निकायहरू दशकौँदेखि काम नलाग्ने भनेर भनिएका छन्।

सरकारहरूले सावधानीपूर्वक अघि बढ्नुपर्छ। गल्ती गर्दा लाग्ने मूल्य बढिरहेको छ। अमेरिकाको डग (डिपार्टमेन्ट अफ गभर्नमेन्ट एफिसियन्सी) सँगै बेलायतको मिसन डेलिभरी युनिटको उदाहरण छ। यो निकाय सन् २०२५ मा स्थापना भएको थियो। यसलाई प्रधानमन्त्री किर स्टार्मरका पाँच मुख्य राजनीतिक प्राथमिकताहरू पूरा गर्ने जिम्मेवारी दिइएको थियो। तर कुनै पनि निकायले आशा गरेअनुसारको नतिजा दिन सकेन। यिनले आफ्ना लक्ष्य पूरा गर्न वा जनविश्वास पुनर्निर्माण गर्न सकेनन्। राज्य परिवर्तनका ठूला बाचाहरूले नतिजा दिएनन् भने जनतामा अविश्वास बढ्नेछ।

समय धेरै कम छ। एआई प्रविधिहरूले सरकारी कर्मचारीतन्त्रका कमजोरीहरू पहिल्याइरहेका छन्। यी प्रविधिहरू सरकारको पर्खाइमा बस्ने छैनन्। हर्टी स्कुलका शोधकर्ता क्रिस स्मिट्जले ‘एजेन्टिक फ्लडिङ’ भन्ने शब्द बनाएका छन्। यसको अर्थ नागरिकहरूले एआई एजेन्ट प्रयोग गरेर आवेदन दिँदा सरकारी सेवामा चाप बढ्नु हो। नागरिकहरूले पुनरावेदन लेख्न र जटिल फारम भर्न यी उपकरणहरू प्रयोग गरिरहेका छन्।

ओभरलोड भएका सेवाहरू मात्र समस्या होइनन्। निकायहरूसँग एआई सम्बन्धी नियमहरू लेख्न वा लागू गर्न प्राविधिक स्टाफ हुँदैनन्। यस्तो अवस्थामा निजी एआई ल्याबहरूले व्यावहारिक नियमहरू निर्धारण गर्छन्। यसले गर्दा सार्वभौमसत्ता गैर-सरकारी कम्पनीहरूमा हस्तान्तरण हुने क्रम तीव्र हुन्छ।

नयाँ संस्थाहरू सही रूपमा निर्माण गरिए पनि ती सबै समस्याको समाधान होइनन्, तर यी लोकतन्त्रले शीघ्रतर रूपमा प्रयोग गर्न सक्ने एउटा माध्यम हुन्। एआई युगमा, एआई युगका संस्थाहरू नबनाई काम गर्ने राज्यको प्रशासनिक पतन हुनेछ। सार्वजनिक र निजी क्षेत्रका अनुभवले एआई एउटा एम्प्लिफायर (प्रवर्धक) हो भन्ने देखाउँछ। सही परिस्थितिमा बनाइएको संस्थामा एआईले ठूलो सम्भावना खोल्न सक्छ।

यसले अग्रपंक्तिका स्टाफलाई नयाँ तरिकाले सार्वजनिक वस्तु र सेवाहरू दिने समय दिन्छ। संस्था अस्तव्यस्त छ भने एआईले यसलाई अझ छिटो बेकार बनाइदिनेछ। स्वतन्त्रताको घोषणाको १४ वर्षपछि बेलायती दार्शनिक एडमन्ड बर्कले लेखेका छन्, ‘परिवर्तनको साधन नभएको राज्यसँग आफ्नो संरक्षणको साधन पनि हुँदैन।’ जुन कुरा अहिलेको समयमा अझ बढी सत्य साबित भएको छ।